在CMM/CMMI这个行业已经晃悠了20年，这么说吧，著名企业做过华为、雷神，非著名的也是一堆，甚至评过三一组织（一个团队、一个产品、一个客户）。该见的都见过了，不该见的也没少见。今天和大家聊聊在我评估报告中最常出现的10个弱项（weakness），这些弱项具有普遍意义的原因，是因为它们代表了我们在软件工程、质量控制、项目管理、过程改进等方面的不足。这些弱项也是我们改进的机会，在一些企业中，我也看到了很多有效实践，在组织内部有效解决了这些问题。

弱项一：非功能需求的二意描述及不可追溯性

我个人不太喜欢非功能这个说法，只说不是功能，那是什么呢？当然这是题外话。非功能其实比功能更加重要，因为在很大程度上，它决定了用户对产品的满意度，非功能决定了功能的易用、安全、响应速度、可维护性等因素。而且产品架构是由非功能需求决定的，非功能的缺陷修复成本大大高于功能缺陷的修复。可惜非功能是常见的遗漏需求，即使识别出的非功能需求的描述也往往不精准，很难指导后续开发和测试工作。对于识别出的这些非功能需求，我常常看不到设计实现的考虑，看不到测试的覆盖，倒时常感觉到咱们项目组的赌性。希望我们成熟的软件组织，能够重视这个问题。

弱项二：Brutal Force的架构设计

好多人问我中国软件最缺什么人才？二十年来，我的答案始终如一，最缺的就是软件架构师啊。在我评估的项目里，很少能看到可以支持产品扩展、维护的优美的软件架构。许多架构只是解决眼前的问题，英文叫brutal force的方法，也就是没有套路的方法。

弱项三：没有质量评估的测试报告

大多数测试报告基本就是流水账：跑了多少用例，发现了多少缺陷，修复了多少缺陷，遗留了多少缺陷……但是被测程序质量如何？测试盲点、潜在隐患在哪里？后续测试应关注什么？这些基本质量评估都看不到。那么测试报告的价值何在？这些流水账除了像个打酱油的，还能干嘛？

弱项四：吃不到鸡的同行评审

同行评审在中国水土不服是个老问题了，我们的评审发现不了缺陷，吃不到鸡。这里我就不做原因分析了，每当我在心里算下评审速率，发现每小时要评审500页需求或5000行代码时，我只能默默的对这个速率表达我崇高的敬意！

弱项五：质量部包揽了EPG的工作

早些年，我常看到EPG被置于公司质量部的领导之下。其后果是质量部包揽了组织的所有改进工作，不论改进的流程执行实体和它有无关系。难道质量部个个都是十项全能高手？架构的改进难道不应该由架构师主导吗？看到一些不疼不痒的专题改进成果，我除了叹气还是叹气。

弱项六：不变的项目定义过程和不变的项目量化目标

项目计划常常会变，可奇怪的是项目的定义过程基本不变。随着项目的进展，计划的过程活动及其力度都不需要调整吗？这里就不讨论高成熟度的问题了，但忍不住问一嘴：为什么项目量化目标永远不变？哪怕目标明显已经太低或太高了？您家软件项目真的那么稳定吗？

弱项七：为评估而做的决策

当我一眼就能从备选方案中选出胜出者时，这个决策大概是为评估准备的。如果真的是四个专家花了两个小时，咱们能否将决策自然体现在需要决策的活动中？何必要单独出个决策报告，再把相关信息抄出来。这好歹也是一个专家一天的工作量（8个小时），可惜了！

弱项八：不可操作的风险缓解计划

现代的项目管理就是风险管理，可惜这是个和同行评审做得不相上下的过程域。相信你看到过这样的风险缓解计划：加强和客户沟通。那谁和谁沟通？沟通什么？何时沟通？一个不可操作的风险缓解计划如何能真的化解风险呢？

弱项九：缺乏可操作定义（operational definition）的度量项

CMMI 2.0在MPM（Managing Performance and Measurement）实践域中多次强调度量项的可操作定义。精准的度量项不如一致的度量项，度量项都会些噪音，但要高都高，要低都低。没有可比性的度量是没有意义的，恰当的可操作定义保证了这一点。可惜太多的组织，做不到这一点。

弱项10：支零破碎的过程架构

如果我看到一家组织的过程是按过程域来编写的，过程元素和过程域的实践有很好的对应时，就为过程执行者捏把汗。项目经理在做计划时，怎么能够自然的梳理清楚不同过程的关系：谁是谁的输入？谁是谁的输出？我很高兴2.0明确指出不要再说“我们在实施CMMI”,而是我们在改进过程，在组织内部实现模型的目的和价值。

正如我在前面说的，不少中国软件组织有效解决了上诉问题，但希望更多的企业能借助2.0的东风，让这些问题逐一消失！

本文转自“老丛讲桌”。