我们有时会收到企业的一些反馈，说评估报告中的一些发现好像都没错，但有点泛泛而谈，没有真正价值，甚至给人感觉在自说自话，脱离了企业的实际可操作场景。那么，从企业来看，怎么让一个评估真正成为“我的评估”，而不是一份“似曾相识”的评估报告？这里面评估组和企业是否有足够的沟通，就显得非常重要了。 CMMI模型中的实践域和实践，有目标（Intent）和价值（Value）这两个必要元素，评估组在评估过程中必须要回答：企业的当前实践，是否达到了模型实践的目标，同时是否带来了相应的价值？回答好了这两个问题，就不会出现评估报告自说自话的问题。而这两个问题的回答，都离不开对企业的实际情况的了解，也就是评估组需要了解：企业要做什么，在做什么，什么对于企业来说是重要的。

尽管CMMI模型的实践都是从各行业中提炼的最佳实践，具有普遍的适用性，但是高度提炼的模型实践不经过解读，很难与企业实践产生真实的联系，从而无助于产生真正有价值的评估发现。例如，不了解企业的业务模式，就不能很好地判断企业当前采用的开发生命周期是否合理（组织建立的生命周期模型是否能够支持项目组快速迭代和持续交付的要求）；不了解企业的客户以及互动的特点，可能无法判断当前的确认（Validation）方法是否合适或者足够；如果不清楚企业大量依赖开源组件和内部组件复用的特点，就可能只将评估的重点落在组件的应用环节，而忽略了复用资产的识别、开发和管理环节；如果不了解企业所在行业的监管要求，那么就无法正确判断某些与需求开发、过程合规和配置管理方面的弱项，是否对企业的业务价值实现有重大的影响等等。 因此，让评估师和评估组充分地了解企业及企业的研发现状，建立起这个评估的背景和环境设定，对于评估组对企业当前的流程和实践是否给企业带来业务价值的判断非常重要。我们建议企业在正式评估前，例如在评估准备和计划阶段，与评估师和评估组进行以下的沟通：

企业所处的行业、业务领域、市场和客户。这决定企业所处的外部环境，评估组可以据此相应地做准备，例如了解行业术语体系、收集相关的经验和最佳实践等。

企业的产品、服务和主要的业务模式。例如产品与项目，开发、运维与服务等因素，这些都可能影响企业重大的研发流程设计和决策，这对评估组了解研发流程设计目标很有帮助。

企业的发展历史。可以让评估师和评估组了解企业当前的需要：是关心增长和速度，还是快速增长之后的稳定和沉淀。企业当前正在进行的一些重大举措，也可以与评估师和评估组做沟通，以便他们了解企业当前关注的重点，从而理解组织过程改进的优先领域。

部门的组织架构和详细的职责分工，以便沟通和确定此次评估的范围。对于评估范围，企业通常会有自己的基本想法和选择依据，例如根据部门架构、产品线、不同地点的研发中心等比较直观的概念。企业与评估师充分沟通，则可以细化调整这些边界条件，避免由于原定的范围无法完全覆盖模型实践内容导致的被动，例如临时添加部门、项目和人员。在产品开发的价值链上处于上下游接口的阶段或者负责与企业其他职能对接的活动，往往需要慎重考虑 - 例如很多企业有专门的产品部门和规划部门，作为产品开发的上游过程，负责产品的定义和生命周期的管理，应该被纳入评估范围以考察需求开发与管理实践的实施效果；企业如果有独立的运维团队，他们与开发团队的接口需要了解；对于研发生产型企业，研发阶段与生产工艺设计、生产制造、供应链等的接口就需要考虑；若评估的是产品开发，那么所有相关的学科（软件、硬件、结构、系统等）都需要纳入范围；如果企业的研发活动中涉及大量的复用资产，则应考虑将复用资产的建立和应用两部分都纳入评估范围等等。值得注意的是，这些容易被忽略的部分，往往存在着非常大的改进空间，对企业特别有价值。

总而言之，在CMMI评估中，评估组要做的事情，说白了就是根据企业的环境和特点、现状和诉求、发起人的期望和投入、项目的规模和类型，应用自己的专业经验，将其所熟知的CMMI模型中的最佳实践在企业的环境中进行解读，进而对强项和弱项进行判断。如果评估师/评估组和企业没有充分的沟通，不了解企业的特点和诉求，这种判断也就是无依据的，评估的效果也会大打折扣。评估师和评估组固然有尽责的要求，但如果企业能够在正式评估开始前积极主动提供信息、甚至督促评估师和评估组了解自己的情况、期望和需求，评估师/评估组和企业就能“磨合”的更好，评估的质量和效益就能得到更好的保障。

此文转载自CMMI研究院

编辑：陈吉美
审核：胡相富